组建团队时：怎么样招聘
1、不要用组建技术团队的思维来组建销售团队
这是技术型开创者最常犯的错误。销售和工程师完全是两种人，用招聘工程师的办法来招聘销售，根本不会有好结果。
面试办法有别：招聘技术人才时，一般会给他们抛出待解决的难点（譬如有时需要让他写一小段代码）。然而在销售范围，事情完全相反。假如你抛出一个销售难点，基本上所有人都能浑水摸鱼，吹嘘自己可以把很难卖出的产品卖出去。技术型人才，技术过关非常重要；而对销售而言，性格才是最重要的。
对职员背景的考量不同：大公司跳出来的工程师时当然比小企业的职员更有吸引力，由于只有技术最好的那些人才能进入 谷歌 如此的巨头工作，而 谷歌 又能给了他们先进的培训和高标准的需要。相反，可以把 谷歌广告如此牛逼的商品卖出去的销售，就不见得比小企业的销售厉害。假如求职者源于一个差劲的公司，但他的销售营业额却非常不错，可以判断这个人一定很出色。
决策错误的本钱不同：组建技术团队需要一步步慢慢来，由于任何技术决策错误都大概导致巨大损失，耽误生产效率，还大概后由于后期需要不断纠错而导致巨大的时间浪费。然而，组建销售团队时，可没那样多时间慢慢来。销售的独立性与技术职员相比要强得多，招聘失策或许会影响工作效率，但不如何会导致长远的负面影响。
2、选面试者，要看他的优点，而不是看他是不是毫无缺点
在招聘主管时，大伙常常非常难达成一致。大伙会提出各种反对建议，并不是由于他能力不足，而是由于他身上缺点太多：毕业于三流大学，长得也不像一名主管，说话声音不够权威……但你要了解，你是在为一个职位找一个适合的人选，一个可以带领团队奋勇杀敌的将军，而不是十全十美的庸才。
3、是否应该招资深人士
为何要任用资深人士？答案非常简单：时间。创办技术型公司，意味着你自此开始了和时间赛跑。没哪家刚刚创业的技术型公司能摆脱商品“保质期”这个魔咒。再伟大的想法过了期就会一文不值。假如扎克伯格上一周才入行，那他的facebook会何去何从？“网景”浏览器假如晚推出6个月，就会不能不和其他37家公司同分一杯羹。任用那些曾有过有关创业经历的人可以加速成功的进程。
但CEO们，千万不要大意。聘请资深人士代理新创业的公司，有点儿像运动员为提升比赛成绩服用开心剂。假如用得当，你大概刷新纪录；假如使用方法不对，你就会一败涂地。
资深人士代理后，应该注意什么时间：
1、需要他们适应企业的企业文化，不可以由于他们资格老而随便让步。
2、拟定一个明确明确的高标准工作需要，不可以只满足于他们比你更胜任这份工作，由于你聘用他们就是为了让他们做你不善于的事。
3、他们不只要完成任务，还要擅长与人合作，成为团队的一分子。
4、能从好朋友的公司里挖人吗？
这里的“朋友”是指，1）关键的买卖伙伴，2）朋友。大部分CEO从来不会从朋友公司挖人。就算这名职员是主动找上门来的，不要感觉“反正他们也在找新工作，招聘他们又何妨”。主要想想：假如你的老公离你而去，你期望你最好的朋友和他约会吗？他一定会跟其他女性约会，所以叫你的朋友得到他难道不怎么样？看上去逻辑没问题，但事实并不是这样，你一定会失去朋友。
要记住：除非该职员极其出色，不然你无论怎么样也不要将它留在公司。从朋友公司招人时必须要招顶尖人才，不然你只不过平添了一些平庸之辈而已。
陷入困境时：裁员办法将决定你公司将来的命
5、怎么样裁员
Opsware公司曾数次濒临破产，大家历程了3次大规模的裁员，裁掉了400多名职员，却仍然从破产绝境一跃成为收益16亿USD的赢家。这简直违背了风投行业的规律。裁员办法很重要。
一旦决定裁员，需要尽快实行。假如走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。职员会质询管理者，公司是不是要裁员。假如管理者不知情，职员就会觉得他愚蠢。假如知情，他要么不能不向职员说谎，令消息进一步走漏，要么维持沉默，令群情愈加激愤。
你要了解，裁员的真正缘由是公司营业额欠佳。你传递给被裁职员的信息不应该是“你的工作营业额不好”，而是“公司经营不善，为了继续进步，大家不能不忍痛辞掉一些出色的职员”。承认失败好像没什么了不起，但请相信我，这事实上很了不起。
我们的职员需要管理者亲自辞退，而不可以像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来裁员。大家不会记得自己在公司效力的每一天，但他们必然会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每个细节，这类细节关系重大。
CEO需要向公司全体职员发表讲话。话是说给那些留下来的人听的。这类人会很关心你对待他们同事的方法。你裁掉的职员之中，有不少人都和留下来的人关系亲密，因此，你必须要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前进步，因此你需要把握尺度，不要过度表达歉意。
6、怎么样裁掉高管
第一要搞了解，解雇高管，并非由于他非常差劲儿，而是你一个人非常差劲儿，是企业的面试或整理系统出了问题。所以，正确解雇高管的第一步，是要搞了解自己为何给公司招错了。你对高管的职责定位是不是明确？是不是小庙偏招了大和尚？他的个人目的是不是与公司目的相悖？
面对董事会方面，最好先通过电话进行个别公告，而不要在董事会会议上出其不意地宣布。在公告被解聘者时，处置好3个重点：
1、需要能了解表达你要解聘他们是什么原因。
2、说话要果断，措辞用“我已经决定”而不是“我觉得”。
3、补偿金策略。
4、怎么样对公司宣布解聘该高管的消息，让被解聘者自己来决定。“你没办法保住他的工作，但你至少可以让他保住我们的尊严。”
向公司宣布这一消息的顺序是：
1、该高管的直接下属，由于他们受影响最大，要确保你对他们的后续工作已有明确部署；2、其他高管；3、其他职员。所有这所有都要在同一天进行，最好在一两个小时内完成。
怎么样进行职员培训
7、太忙而没时间进行职员培训，就像太饿而无力吃东西
不少公司觉得我们的职员很聪明，根本无需培训，或觉得培训的时间本钱太高。真是愚蠢至极。在网景期间，有一段时期职员流失率特别高。排除经济原因后，我发现热点离职主要有两个缘由：
1、他们讨厌我们的管理者，缺少指导、职业进步前景不明朗、收到的反馈多为负面，这类原因另职员惶恐不安；2、学不到东西，公司没投入资源，帮助职员学习新的技能。而好的培训项目可以直接解决这两大问题。
管理者应该亲自来做培训。即使你没时间亲自教授所有课程，有关管理预期的课也应该由你来上，然后挑选团队中最棒的管理者去教授其他课程。
关于CEO管人之道
8、切忌一味积极正面的谎话空话，CEO需要实话实说
无人是白痴。当职员们已经看到，这个世界并不像你所描述的那样美好，却依旧不能不听你在公司大会上说“形势一片大好之类”的无聊空话，那样信赖无形中就流失了。而特别在创业公司，职员对CEO的信赖尤为重要。不然，你说得再天花乱坠都没用，由于他们不相信你说的是真的。
经营Opsware公司时，大家在角逐中失去了无数笔买卖，我召集了一次职员会议，对他们实话实说，告诉全体职员，大家现在被打击得狼狈不堪，假如不飞速止血，大家就死定了。那时，没一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款商品，拯救了濒临绝境的公司。
9、健康的企业文化鼓励职员公开坏消息
只有允许自由并公开讨论问题，公司才能飞速解决问题。企图掩盖问题只能令所有职员感到灰心。因此，CEO应该采取的做法是：打造一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决方法的人予以奖励。
有的规则，以前常被大家奉为管理的金科玉律，但事实上却大概阻止信息在公司内的自由流动。比如，“假如拿不出解决方法，就不要把问题报告给我。”假如有一个重大问题，职员解决不了如何解决？假如有一名工程师发现某一商品的推广方法存在一个重大缺点，他该如何解决？难道你真想让他将这一问题埋在心里吗？
10、“好公司”与“烂公司”有什么区别
在“好公司”，职员可以专心工作，相信只须工作出色，公司和他们个人都会受益。在这种公司里工作才会有真正的快乐。每一个人早上一睁开双眼就了解自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
而在“烂公司”，大家会把很多时间都用在捍卫公司利益、阻止钩心斗角与改进不健全的工作步骤之上。他们甚至不了解我们的职责是什么，因此也就不可能了解他们有未完成工作。荒唐的是，即便他们用超长期完成了工作，却完全不了解这对公司或他们我们的职业生涯有哪些意义。更不幸的是，当他们终于鼓足勇气告诉管理者我们的处境有多么糟糕时，那些管理者第一会不承认问题的存在，接着为近况进行辩护，然后就将问题搁置一边。
来源：i黑马