以下为曾鸣讲述：
这个世界变化非常快，技术变化也非常快，但创业面临的挑战和激情、收获感反而是不会变的事情。来自黑马营的不少朋友未必直接做网络行业，但这一年来你一定也听到过各种关于网络的讨论，无论讲网络思维、网络金融，还是今年常常被提到的网络焦虑症。在这里，我想把自己对网络的考虑跟大伙做一些简单的交流。
普通人讲网络企业，无非是百度、阿里、腾讯，仿佛网络产业跟自己没太大关系。但任何商品、任何企业、任何服务可能都面临着一个在信息互联年代如何进一步进步的问题。推广方法的改变，策略方向的选择，商业模式的变化，都绕不开“网络化”。
“网络化”三个步骤
如何才叫网络化？我一个人有一个很简单的框架，网络化就三步：
第一步，在线。什么叫网络？网络就是借助技术尽量把所有人、所有事情在任何时间、任何地址都联结在一块。所以第一你得触网。在线，是任何一个企业走向网络化需要经过的一个步骤。淘宝十年前最早起家的时候，就是网上的一个义乌小产品市场，变成在线行为而已。那样余额宝在短短六个月不到的时间里面做到7000 多万用户、5000 多亿销售额，凭着的是什么？就商品本身来讲，并没特别大的革新，它的最大突破是借助网络途径进行了销售和服务，把传统的基金完成了在线的展示。所以对于不少企业来讲，在线是尤为重要的第一步。你公司内部的商品、服务、步骤，有多少环节需要往网络上搬，要考虑了解，这在将来是一个很基础的需要。
第二步，互动。以前的传媒技术，报纸、广播、电视，核心技术都是单向传播的。网络是一次大的技术革命，所有些交流都是双向的，而且是实时的，不是滞后的。
譬如，目前有不少的手机视频，你一边看电视，一边就能发评论，你还可以建群组讨论。对于年龄稍微大一点的人来讲，这种看电视的行为非常古怪，但对于90 后，如此一种完全互动状况下的浏览行为，或者说一边评论一边看视频的行为，才是他们感觉正常的行为。所以互动提供了很大的潜力。
你的商品当中有没互动的环节，尤其是实时互动的环节，今天变得尤为重要。为何网络企业强调“尖叫商品”？非常重要的是所有网络商品和服务都会实时得到用户反馈。互动叫你首次实实在在地可以接触到你的顾客，并且对他们进行直接的服务。
大伙一般讲电商，提到最多的是途径。途径的缩短，节省了本钱。但电商的最大价值不在于本钱节省，而在于你首次了解了，哪个是你的顾客。淘宝天天上来1 亿顾客，大家非常了解地了解他们是哪个，他们在什么地方上网，家在什么地方，送货往什么地方送，甚至过去七天他们看过什么网站。一个传统的销售企业，通过四级分销之后，只了解进去多少货，压根不了解是哪个买了你的货。所以在线和互动带来的最大价值是可以首次跟用户面对面直接互动，与体验的提高。你了解他是哪个，你了解如何改进服务，所有这类都是基于数据。
第三步，联网。网络最后是一个大网，是把愈加多的点连在一块。不少企业完成了在线和互动之后还是线性结构，还是用原来的办法服务顾客，只不过这次跟顾客的关系是直接的。你并没充分借助到网络的更大价值，就是联网。你有没可能跟同样的企业有更多的协同？你跟上下游的关系能不能有新的组合？原来看着完全不搭界的服务，是否会有一个混搭革新的机会？这类只有在联网之后才会发生。
举例——打车，这也是过去半年炒得比较热的一件事情。外出乘坐出租车是大伙再习惯不过的一个消费行为。之前快的、嘀嘀大战着实吸引了全社会的眼球，但除去补贴大战，这类打车App 和传统出租车公司最大有什么区别是什么，才是真正值得考虑的问题。
第一是，完成了在线。大伙一打开快的，可以看见我们的地方，还可以看见在边上所有跑动的出租车的地方。你们实时提出买卖需要，任何一个司机有兴趣就会接单。
为何大伙对一个出租车的服务这么有兴趣？非常重要的是当你真正把更多的人跟车连在一块的时候，这个服务的想象空间会愈加大。譬如说出租车能不能和快递结合在一块？假如我了解一辆车天天大概走什么路线，能不能请他拐过来5 分钟拿个包裹送过去？出租车跟外卖能否结合在一块？假如我了解这类客人天天在哪几个店停，我能否把他们的生活服务需要，类似吃饭、购物这类接过来？
出租车、快递、餐饮外卖、点座、采购等等，这类原来不搭界的事情，都放在一张网上连接起来的时候，你会发现，或许它们中间有不少的服务环节可以被借助，有不少的增值服务可以交叉销售甚至重新组合。当你有愈加多的东西能连在一块的时候，就会产生不少的迅速反应。
三种应付模式
当网络开始对一个个行业产生冲击的时候，基本上会产生三种应付模式。
第一种是很典型的B2C。就是我看到了某个行业用网络来重新洗牌的机会。我用最短的途径、最高的效率，提供一种新的服务。这种最典型的企业是京东。京东就是从中关村卖电脑进步到网上卖电脑，是对传统3C 零售的新的冲击，直接角逐对手就是国美、苏宁如此的传统企业。
第二种的典型案例是小米。借助网络的思想和网络的技术，从生产到销售，甚至到商业模式，做手机的整个步骤都跟传统模式不同。
第三种是网络平台。一些创业企业开始盯住“用网络的办法建一个平台”的可能性。譬如说淘宝，并没做自营，但打造了一个网上贸易的平台，让所有人都能上来做交易，这是典型的平台思路。再譬如说网络金融里面的理财网站，其他人都可以在这上面买任何金融商品。还有点对点 的小贷平台。它的特征是期望借助联网的优势，把原来整个行业的产业结构做一个再造。而平台的崛起总是跟这个行业的革新企业结合在一块。
最典型的例子是，当淘宝起来之后，淘品牌就变成了很有活力的一批企业。大多数淘品牌企业可能是2026 年、2026 年首次门店经营，有些甚至更晚，但今天可能做到了1 个亿、3 个亿，甚至10 个亿的销售额。这类企业生来就是网络企业，完全是在网络上进步的。
这类新兴企业跟网络平台是很典型的共生关系，是互相支持、一同演进的。淘宝1 万多亿销售额，没一单是自己做的。但反过来淘宝给所有这1000 多万卖家提供了在网络上运作的基础服务。你在淘宝上门店经营，不需要关心服务器如何买，到什么地方有流量，你只须关心把服务做好，把销售做好。所以大家给他们提供了很完整的网络运作平台。
通过两年的努力，淘宝上的革新企业，80% 都开始用阿里巴巴的云计算服务。最典型的案例就是2026 年“双十一”，是淘宝营销最猛的一年。其中有一家淘宝企业，纯粹用云计算一天发出60 万单。他可以用轻本钱运作是什么原因他成长在这个网络平台上。
这三者其实都会对所谓的传统行业形成巨大的冲击，最后带来传统行业的领先企业的转型。这个用淘宝的例子来讲也很了解，譬如说服饰，当淘品牌刚刚起来的时候，传统企业根本不屑一顾。由于那时候他们有50 亿、100 亿，这类淘品牌不过是500万、1000 万，看着非常可怜。但非常快服饰行业在淘宝上的销售额占到了10%、15%、20%。到了2026 年底、2026 年初， 整个服饰行业的传统企业遭到了前所未有些挑战。像李宁这类大企业开始大规模关店，存货积压很厉害，开始大规模亏损。所以从2026年开始，至少在服饰、鞋帽这类行业，所有企业都在讲网络化。这类企业进行网络化就是越来越走在线、互动、联网这条路。
不同道路，不同走法
前面讲的2、第三类企业，从创立第一天起就建在一个联网的平台上，所以他们的起步面临着更大的挑战，但他们创造的价值是更大的。而B2C 与传统行业网络化最后都面临一个大的挑战，就是如何从传统的线性结构，变成真正的网络的网状结构。
假如大家还是拿服饰行业做一个比较的话，淘宝不少的淘品牌，在创业浪潮当中不少人都出逃，去建独立的B2C，但基本上全军覆没。即便是博久，烧掉了4~5 亿美金，也非常难说建起独立的B2C。
传统行业的网络化转型当中，碰到最大的挑战就是你可以在多大程度上跟网络平台合作。或者你选择借助我们的规模优势最后走向联网，就是自己建一个互联网。现在所谓的争论就在O2O 这个环节上体现出来了。大多数的传统企业或者说线下企业会感觉，大家在线下的互联网足够强，线上的比率再高也不过10% 左右，大家可以把线上线下打通，最后形成一个新的体验。
但网络平台的打法就会不太一样，它会更多地把网状的结构进一步延展，把线下每个点重新接在互联网上。所以还是互联网平台的打法，只是线下体验和线上体验会有一个新的整理。
这是我想讲的一个基本的思路，就是一个企业切入网络的几种可能路径，与一个传统企业走向网络化的三个步骤。如此一个框架还是蛮有价值的，由于我跟不少朋友，尤其是创业的朋友聊天的时候，他们总是分不了解自己是在做互动，还是在做联网，或者是在做在线。不管你在什么范围，假如你的目的是建一个网络平台，这个平台可能有宽有窄，那样整个打法是完全不同的。
平台需要前期很大的投入，需要非常长的培育期，由于它针对的是最后的联网，可能要克服不少的障碍才能把一个相对完整的生态系统建设起来。由于最后它是借助网络技术，对一个行业的再造。
目前都讲互联网+思维，你对于借助互联网+思维改造传统行业，有哪些好的建议？
曾鸣：网络最大的价值是信息的透明，而信息在经济学上有一个很特殊的性质。譬如说我有一个信息，假如我不对你说，你不了解它值多少钱，你非常难决定买不买。但对你说了，我也无法向你收钱了，由于你有这个信息了，直接拿去干就好了。所以信息的定价是很难的事情，在网络进步当中渐渐演变出一个模式，就是基础信息是不收费的，叫你用，叫你感受信息的价值，然后再向你收增值服务的成本。由于当你对我的基础信息服务有信心之后，你一定就想为增值服务付钱了，这是网络基于信息服务的本质。
讲到类似格力如此的传统企业，如何转型？假如套用网络化，其实就是看这个企业在多大的程度上走向在线、互动和联网。假如大家再把传统环节，譬如说研发、生产、销售、物流、Supply chain列出来的话就过时了，你可以看这类企业有什么环节越来越开始网络化？譬如销售环节开始网络化，这就是非常自然的第一步。
但对于一个传统的行业领导者来讲，当他的销售开始网络化，就会碰到第一个问题——“途径冲突”。传统的线下途径本钱是非常高的，你需要保持比较高的价格，那样你在网络上卖什么价？假如你跟线下一致，没任何优势，就无法抢新顾客。假如价格低了，传统的分销商、零售商就不干了，开始出现窜货等一系列问题。这类企业在网络化过程中势必会碰到这类问题，但如何克服，是需要这类企业去想的。
再看研发，小米为何对我们的商品这么自豪？非常重要的一个缘由是它的研发已经网络化了。小米商品的研发相当一部分是通过在线社区，采集用户的实时反馈来完成商品改进。所以小米的工程师天天需要负责读多少条用户反馈，要给多少个用户建议。用户在这个意义上已经非常大程度参与了商品的研发。在这个过程中，发现商品的问题，不再是企业的责任，而是粉的责任。粉发现问题不会生气，反而非常高兴，由于显示了他们的价值。这跟传统的研发就产生了非常大的差别，小米充分反映了在线和互动的价值，与用户参与的这种归属感、社区感。
再往前走就涉及商品本身的革新了。空调能否变成一个智能家居？智能家居跟其他智能电器是什么关系？白电和黑电之间是什么关系？家居和家用电器哪个会是将来的灵魂？这类问题就变成了你对一些新兴产业的判断，你需要考虑将来的产业趋势会有哪些样的变化。联网之后产生混搭的冲撞就在这里，以前你可能根本想不到空调会跟电视打架，以前都是空调跟空调角逐，目前空调可能跟电视角逐，角逐哪个是将来的遥控器。是通过空调遥控器控制彩电，还是通过彩电遥控器控制空调？这类都是联网之后产生的前所未有些机会。你要在这个联网当中去定位，在这个网状结构中定位企业将来的商品跟策略。网络化其实就是这三个环节（在线、互动、联网），看你从什么角度去考虑这个问题。
来源：《创业家》